આયોજન, કર્મચારી સામેલગીરી, અને ફેરફાર દરમિયાન લીડરશિપ
આ સર્વેક્ષણમાં મને એક લેખમાં પરિવર્તન વ્યવસ્થામાં સેંકડો વર્ષનો અનુભવ મજબૂત કરવાની તક મળી.
મેં મારા વાચકોના વિચારો અને ભલામણોને એકત્રિત અને વર્ગીકૃત કર્યા છે.
તેમના શબ્દો મારા પોતાના પર ઓફર કરેલા કોઈપણ કરતાં ગ્રાફિકલી ફેરફારની વ્યૂહરચના, આયોજન, અમલીકરણ અને હિંમતની ઘોંઘાટ દર્શાવે છે. અહીં, મારા વાચકોના શબ્દોમાં, પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન વિશે તેમની શ્રેષ્ઠ સલાહ છે .
ફેરફારની વ્યૂહરચના અને આયોજન
- "મને નથી લાગતું કે પરિવર્તન કરવું મુશ્કેલ છે અથવા નેવિગેટ કરવું મુશ્કેલ છે.મને લાગે છે કે આપણે નિયમોને વળાંકવાનો પ્રયાસ કરીએ છીએ; અમે લોકો આ પરિવર્તનને સ્વીકારવાની આશા રાખીએ છીએ કારણ કે અમને તે ગમે છે અથવા અમે તેના માટે ચૂકવણી કરી રહ્યા છીએ. પરિવર્તન સફળ થાય છે અથવા એક સારી રચનાવાળા નિષ્ફળ જાય છે.મેં સારી રીતે માળખાગત ફેરફારોને નબળી રીતે વાતચીત કરી છે, પરિણામે પરિવર્તનના માર્ગે પીડા થાય છે; મેં ખરાબ રીતે માળખાગત ફેરફારોને સુંદર રીતે અમલમાં મૂક્યા છે, પરિણામે તે એક ફેરફાર. "
- "માનવીય વર્તન ખૂબ જ જટિલ છે, પરંતુ હું પ્રામાણિકપણે માને છે કે સંગઠન બદલાવ ઘણીવાર ખરાબ અમલ અને સ્પષ્ટતા અને યોજનાના અભાવને કારણે વધુ કાર્યક્ષમ છે. ફેરફાર સિદ્ધાંતો સરળ છે (તેનો અર્થ એ નથી સરળ). મારા મતે, 70-90% સફળ બદલાવના પ્રયત્નોમાં હું બેઝિક્સ પર ખૂબ જ ધ્યાન કેન્દ્રિત કર્યું છે ... જે લોકો નિષ્ફળ ગયા હતા તેઓ ગરીબ ઉદ્દેશ અથવા ખરાબ કંપનીની વ્યૂહરચના માટે ન હતા, પરંતુ ખરાબ ચેન્જ વ્યૂહરચના અને અમલીકરણને કારણે.
વધુ એમબીએ અને અન્ય બિઝનેસ ડિગ્રી પ્રોગ્રામ્સ હ્યુમન બોનસ ઇમ્પ્રૂવમેન્ટ એન્ડ ઓર્ગેનાઇઝેશન ડેવલપમેન્ટ (અને ડિઝાઇન) સિદ્ધાંતો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. નેતાઓની વધુ સારી ઓળખ અને પસંદગી પણ કર્મચારીઓને સંગઠનની ટોચની કક્ષાઓમાં મદદ કરશે જેઓ ફેરફારને પ્રભાવી કરવા માટે વધુ સારી રીતે ભાવનાત્મક રીતે અનુકૂળ છે. સફળ પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન વ્યૂહરચનાઓ માટે માત્ર માનવ વર્તનની જાગૃતતા જ નહીં પણ કાર્યસ્થળના ઉત્ક્રાંતિ વલણોની જરૂર છે.
ઘણા સલાહકારો માત્ર અડધા ચિત્ર જુએ છે અને સફળતાના ઐતિહાસિક પુરાવા પર આધાર રાખે છે. અમે જોઈ રહ્યા છીએ કાર્યસ્થળનાં વલણો પાસે ઐતિહાસિક સંદર્ભ નથી, તેથી આ વ્યૂહ ઘણા સંભવિત "ઉકેલો" ને દૂર કરશે જે અગાઉ કામ કરી શકે છે. "
- "હું જે ફેરફાર જોઉં છું તે ઘણાં વર્ષોથી બદલાયા નથી ..... તે" પુનઃપ્રાપ્ત ", પુનરાવર્તિત, સુધરેલ છે, વગેરે. મૂળભૂત રીતે, જો તમે ઉદ્દેશ્ય વ્યાખ્યાયિત કરો છો, તો તમારા લોકોને તાલીમ આપો (તેમને સાધનો આપો) , તમામ સ્તરે અપેક્ષાઓ / ડબલ્યુઆઇએફએમ / આર એન્ડ આર (RIF) ની વાતચીત), (નોંધ: તે મારા માટે શું છે અને પારિતોષિકો અને માન્યતા છે) અને સફળતા, ફેરફાર (અને ટીમ) માટે પુરસ્કાર સફળ થશે. "
- "ફેરફાર કરવા માટે સૈદ્ધાંતિક માળખું."
- "તમામ મુખ્ય જોખમો માટે ચોક્કસ જોખમ ઘટાડવાનું આયોજન અને પ્રારંભિક જોખમ આકારણી કરવી."
- "પરિવર્તન માટે મિશન , દ્રષ્ટિ અને હેતુઓની સ્પષ્ટતા. પરિવર્તનની જરૂરિયાતની આસપાસ એક તાકીદ બનાવવી."
- "પ્રારંભિક અમલીકરણની બહાર એક દ્રષ્ટિ બનાવી અને વાતચીત."
- "પરિવર્તન એક મહત્વપૂર્ણ, વ્યૂહાત્મક વ્યવસાયના ઉદ્દેશથી સ્પષ્ટપણે સંબંધિત હોવું જોઈએ, અન્યથા, મેનેજમેન્ટનું ધ્યાન ઘટશે. વર્તન પરિવર્તનનો સારાંશ દર્શાવે છે તે સ્પષ્ટ, આકર્ષક સાઉન્ડ ડંખ વિકસાવવાથી લોકો નવા વર્તણૂકોને યાદ કરાવે છે."
ફેરફાર દરમિયાન સંચાર
- "તમે પૂરતી વાતચીત કરી શકતા નથી અથવા પૂરતી લોકો સાથે વાત કરી શકતા નથી.મોટાભાગના કર્મચારીઓ યથાવત્ - 20-60-20 થી ખૂબ સંતુષ્ટ છે. મધ્યમાં 60% પર ફોકસ કરો - 20% પર નહીં કે જે ક્યારેય ખરીદશે નહીં- સાઇન. "
- "તમે ખૂબ વાતચીત કરી શકતા નથી. માપી શકાય તેવું ધ્યેય હોવો જેથી તમે લક્ષ્ય તરફ તમારી પ્રગતિને ટ્રૅક અને વાતચીત કરી શકો."
- "અઠવાડિયામાં ઓછામાં ઓછા એકવાર સભાઓ બધા સભ્યો સહિત, જે એક જ રૂમમાં અસર કરશે અથવા પ્રક્રિયા ચલાવી રહ્યાં છે."
- "વાતચીતમાં કુશળતા બનાવો કે વાસ્તવિક વાતચીત નિયમિત ધોરણે થઈ શકે."
- "જે સવાલોનો અમારો કોઈ જવાબ ન હતો ... વિશ્વસનીયતા જાળવવાનો જવાબ આપવાનો પ્રયાસ નથી કરતો."
- "સ્પષ્ટ અને વારંવાર સંદેશાવ્યવહાર કરવો, ખાસ કરીને માપ, પરિણામ અને પરિણામ વિશે."
- "સમગ્ર સંસ્થાને એકસાથે મેળવીને ગતિમાં વધારો કરી શકાય છે, એક યાદગાર ઘટના બનાવો અને પરિવર્તન માટે પીઅર દબાણ બાંધી શકો છો."
- "દરેક ફેરફાર કરવા માટે નવી સામગ્રી લાવી લાગે છે; આજે બજારમાં, લોકોને અન્ય કાર્યોમાં ઘટાડો કરવા અથવા ઘટાડવાનો વિકલ્પ હોવો જોઈએ ... અમે હંમેશાં ઉમેરવા પર જઈ શકતા નથી."
ફેરફાર દરમિયાન કન્સલ્ટિંગ
- "ક્લાઈન્ટો સાથે 'એન્ટ્રી' નેગોશીયેટિંગ. લોકોને નિર્ણય લેવાની ક્ષમતાઓ સાથે મળી આવ્યાં છે - અને તેમના સહકાર મેળવ્યા છે. સુધારણાના મોડલને પગલે ક્યારેય હાસ્યાસ્પદ નથી. માનવશરીર અને સંબંધોના નિર્માણ પર ભારે ધ્યાન કેન્દ્રિત કરો. ફેરફાર સ્રોત પૂરો પાડવો - ગોફર્સ, ઉત્પ્રેરક, વિશ્લેષકો, મૂલ્યાંકન પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જેથી લોકો બદલાવ જોઈ શકે છે. ફેરફારના નાના ચક્ર પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જેથી તે એક મોટા-બેંગ અભિગમ ન હોય. "
પરિવર્તન પરિણામો
- "ઘાયલ કેરી કરો; લાંબો ગાળાના પટ્ટાવાળાને કામ કરવા માટે બીજી જગ્યા શોધવામાં મદદ કરો."
- "તે જ સમયે, અને ફરીથી જટિલ ફેરફારની દૃશ્યોમાં, કોઈ પણ કી મેનેજમેન્ટ કર્મચારીઓ કે જે ફેરફાર સ્વીકારવાની ઇચ્છા ના સંકેતો દર્શાવે છે, જાળવી રાખતા નથી."
- " હકારાત્મક અભિગમો અને સિદ્ધિઓ માટે પારિતોષિકો અને માન્યતા જાહેર , અને જાહેરમાં દરેક નાના જીત ઉજવણી."
- "પરિવર્તન માટે નકારાત્મક પરિણામ અને ફેરફારને અપનાવવા બદલ નકારાત્મક પરિણામ આપો. કેટલીક પ્રારંભિક જીત સેટ કરો."
પરિવર્તન દરમિયાન કર્મચારી સામેલગીરી
- "લાઓ ત્ઝુ ... શ્રેષ્ઠ પરિવર્તન એ છે કે લોકો એવું વિચારે છે કે તેઓ પોતાને કર્યું છે ... એટલે કે, ઉચ્ચ સંડોવણી તેટલા લાંબા સમય સુધી સારું છે કારણ કે તે બોજારૂપ નથી અને તે લોકોની નિયમિત ભૂમિકામાં સફળ થતાં નથી."
- "હું વ્યક્તિગત રીતે શોધી રહ્યો છું અને હું મોટાભાગના કર્મચારીઓ માટે વિશ્વાસ કરું છું કે તે પ્રક્રિયામાં સામેલ છે તે જટિલ છે.સંપત્તિનું સ્તર કર્મચારી - આમંત્રણ સૂચનો અને પ્રતિક્રિયા પર આધારિત છે, પ્રક્રિયાના પાસાઓનું પ્રતિનિધિમંડળ વગેરે. પ્રક્રિયા વધુ છે સફળ, હું માનું છું કે જ્યારે કર્મચારીઓ પ્રક્રિયામાં ખરીદવામાં આવે છે અને જુઓ કે તેમની ઇનપુટ મૂલ્ય છે અને તે તફાવત બનાવે છે. "
- "એક પ્રસ્તુતિ કે જે ચોક્કસ વિસ્તાર પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે તે આયોજન તબક્કા દરમ્યાન સૌથી અસરકારક હોય છે તે પછી ઇનપુટ માંગવા માટે સમૂહોને સહાયિત કરો. મેં ગ્રૂપ ઇનપુટ માટે ઘણી ઢીલી રીતે ગોઠવાયેલ વિશાળ ખુલ્લી અરજીઓ જોયાં છે જે ફ્રી-ઓ-ઓલ માં બંધ થાય છે. નિરાશા અને લાગણીઓને દુઃખાવો, વધુ પ્રતિકાર માટે ફાળો આપવો કારણ કે સિદ્ધિને ઓળખવા માટે કોઈ કેન્દ્રિત હેતુ નથી. "
નેતૃત્વ
- "ફેરફારનો પ્રયાસ વરિષ્ઠ સ્ટાફ માટે" વૈકલ્પિક "ન હોઈ શકે.તેઓએ માર્ગની બહાર જવું જોઈએ અથવા બહાર નીકળી જવું જોઈએ. નવી સિસ્ટમ આખરે તેના પોતાના પગ પર ઊભી રહેશે, પરંતુ દરેક નવી સિસ્ટમને ટેકો અને પાલન કરવાની જરૂર છે."
- "પરિવર્તન પ્રયત્નો નેતૃત્વ દ્વારા સંકલિત હોવું જ જોઈએ. જ્યારે પરિવર્તન પ્રયત્નો વારંવાર હોય છે અને એક સાથે સંકલન વિના અનેક મોરચે એક સાથે થાય છે, સંસ્થા ભંગાણ. કર્મચારીઓ ગેરસમજ અને નિરાશ (અને તેથી ગુસ્સો) બની જાય છે કારણ કે તેઓ વિરોધાભાસી દિશામાં ખેંચાય છે."
- "સક્રિય વ્યવસ્થાપન સપોર્ટ સંપૂર્ણપણે જરૂરી નથી, પરંતુ સક્રિય મેનેજમેન્ટ વિરોધાભાસ સંભવિત રીતે જીવલેણ છે. (મને મધ્યમ મેનેજર દ્વારા ફેંકવામાં આવ્યો છે જેમણે કહ્યું હતું કે," જો અમે ફેરફાર કરવા જઈ રહ્યાં છો, તો અમે તેને ચલાવવા જઈ રહ્યા છીએ , "મદદ કરવા માટે પ્રથમ સ્તરના મેનેજમેન્ટ દ્વારા આમંત્રિત કર્યા પછી પણ)."
- "જો માળખું ત્યાં નથી, તો પરિવર્તન નિષ્ફળ જશે. સત્તા અને નિયંત્રણની લાઇનોનો આદર હોવો જોઈએ, તમે જે કંટ્રોલ નથી કરતા તે સીધી બદલી શકતા નથી.તમે નિયંત્રણમાં રહેલા લોકોને પ્રભાવિત કરી શકો છો, પરંતુ તમે તેમને દબાણ કરી શકતા નથી. (2) તમે કદાચ તેના લક્ષ્યાંકોમાં પરિવર્તનના કદની ગણતરી કરી શકતા નથી. તમે જેનું મૂલ્યાંકન કરી શકો છો તે સંગઠનાત્મક માળખા અને શક્ય છે કે ફેરફાર, જો કે મોટા અથવા નાના, સફળ થશે. "
- "અનૌપચારિક નેતાઓ જે ફેરફારના પ્રયાસને ડિઝાઇન કરવામાં ભાગ લે છે, તેઓ રોજિંદા ધોરણે પ્રયાસો વેચી શકે છે અને વાંધો ઉઠાવી શકે છે."
- "સંગઠનાત્મક અસ્તિત્વ માટે પરિવર્તન આવશ્યક છે, એનો અર્થ એ નથી કે ઠંડા દિલનું અર્થમાં આવશ્યક છે. વર્ષોથી અધિકારીઓ તરફથી આ વલણ, શબ્દો અને ક્રિયાઓનો અનુભવ થયો છે, અને તે સંચાર દ્વારા હંમેશાં રૂધિરસ્ત્રવણમાં રહે છે અને પરિવર્તનની અવગણના કરે છે પ્રયાસો. "
- "તેના બરાબર નિષ્ફળ થવામાં" વચ્ચે દ્રષ્ટિકોણમાં એક વિશાળ તફાવત છે (પરંતુ જો તે ન હોય તો તે તમારા માટે વધુ સારું હશે) અને "તમને નિષ્ફળ કરવાની પરવાનગી છે." (અમે અપેક્ષા રાખીએ છીએ કે તમે સૌથી વધારે તેમાંથી બહાર.) "
- "જ્યાં સુધી ફેરફારની માંગ ન થાય ત્યાં સુધી પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન માટે તેમના વર્તનને બદલવું અને તેમની પોતાની કુશળતાઓ વિકસાવવાની જરૂર રહે તેટલું જ નહીં, ફેરફાર વધુ સારા માટે ક્યાંય નહીં જાય."
- "ઘણાં કંપનીઓ વિશિષ્ટ સિદ્ધાંતો અને" તકનીકી ડુ જ્યોર્જ "સાથે રમવાનો ઘણો સમય પસાર કરે છે - ફક્ત અસરકારક હેન્ડ-ઓન મેનેજમેન્ટના મૂળ સિદ્ધાંતોને બદલે."
- "એક્ઝિક્યુટિવ સ્પોન્સરશિપની ખાતરી કરવી કે બનાવવા કોટરે એક" માર્ગદર્શક ગઠબંધન "ની રચના કરવી.
- "સમગ્ર સંસ્થામાં અનૌપચારિક નેતાઓના જૂથ સાથે કામ કરવું અને વિકાસ કરવો વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ પ્રતિબદ્ધતા, ધ્યાન અને રોલ મોડેલિંગ."
- "ટોચથી ખરીદી-ઇન કર્યા છે અને ફ્રન્ટ-લાઇન સુપરવાઇઝર્સ સાથે કમાણી કરી છે."
બદલવા માટે ઓપનનેસ
- "જે લોકો સ્પષ્ટતા, પ્રામાણિકતા, ગૌરવ, સમજણ અને સહાનુભૂતિ ધરાવે છે, તેમાં પરિવર્તન માટે વધુ ખુલ્લાપણું છે."
- "પરિવર્તન માટે કારણો પ્રામાણિકપણે અને સીધી રીતે વ્યક્ત કરવાથી લોકો પરિવર્તન માટે ખુલ્લા રહેશે."
ફેરફાર દરમિયાન તાલીમ અને તાલીમ
- "તમામ જરૂરી તાલીમને ઓળખો અને તેને પ્રદાન કરો. અસરગ્રસ્ત જૂથોને અપફ્રન્ટમાં સામેલ કરવાનો પ્રયાસ કરો. જો શક્ય હોય તો પરિવર્તન પાઇલટ કરો."
ફેરફાર દરમિયાન માપ અને બેન્ચમાર્ક
- "મેનેજર્સ સફળ થયા વગર ઇવેન્ટ્સ જોવાનું વલણ ધરાવે છે શા માટે --- તેમની પાસે કોઈ ફેરફાર અથવા સ્પષ્ટ અપેક્ષાઓ નથી કે તેમાં ફેરફાર કેવી રીતે થશે. સ્ટાફ ખામીઓ અને ઓછા એડવાન્સિસ જુએ છે. જૂથ માટે જાણવા આવશ્યક છે: આપણે કેવી રીતે જાણીશું કે અમે સફળતા મેળવેલ છે? "
- "ઇચ્છિત ફેરફારોની આસપાસ માપણી સિસ્ટમ્સની સ્થાપના કરો અને વારંવાર પરિણામોની જાણ કરો."
- "વર્તમાન સિદ્ધાંતો અને ઇચ્છિત સિદ્ધાંતો વચ્ચે તફાવતને વ્યાખ્યાયિત કરતી માહિતી વિશ્વસનીયતા સ્થાપવામાં ઉપયોગી છે."
પરિવર્તન દરમિયાન લોકો મોટાભાગના વાંધો છે
- "લોકો ઘણા લોકો કરતાં વધુ બની શકે છે, તેઓની અપેક્ષા છે, જો તેઓ ગંભીરતાથી લેવામાં આવે, સાંભળવામાં આવે અને કેટલીક સહાય મળે."
- "દરેક વ્યક્તિ પર કેવી રીતે અસર થશે અને તેની જરૂરિયાતો તેમજ સંસ્થાઓને કેવી રીતે પૂર્ણ કરવી તે અંગે કાર્ય કરો, જ્યારે પ્રક્રિયામાં ભાગીદારી વિસ્તૃત કરો."
- "પરિવર્તનમાં લોકોમાં મૂલ્ય સમાનતા / ભૂમિકા ભિન્નતામાં માન્યતા."
- "ફેરફાર માટે કર્મચારીઓને તૈયાર કરો. ફેરફાર માટે વિગતવાર યોજનાઓ અને સમયરેખાને રૂપરેખા આપો."
- "સતત નાના ફેરફારોવાળા લોકો થાક નહી કરો. મોટા ફેરફારોની અસર પસંદ કરો કે જે તમારા ઘટકોનો અગત્યનો સેગમેન્ટ તુરંત જ ટેકો આપશે. સંગઠનની સારીતા માટે બદલો અને તમારા ગ્રાહકોને પ્રથમ, માત્ર બીજા શ્રેષ્ઠ નફો માટે બદલો, તમારા માટે છેલ્લામાં ફેરફાર કરો . "
- "સંસ્થા અને વ્યક્તિઓ શીખવા માટે તૈયાર છે અને (બેવડા લૂપ તરીકે, વગેરે) અને પોતાને માટે જવાબદારી લેવા માટે તૈયાર હોવા જ જોઈએ."
- "ફોકસ હંમેશા સમગ્ર સિસ્ટમને પરિવર્તિત કરવામાં મદદ કરે છે જેનાથી તે વધુ કરવા ઇચ્છે છે."
- "ધારો કે ઉત્સાહનું સ્તર ચાલુ રહેશે નહીં, એવી જગ્યાએ પદ્ધતિઓ મૂકો કે જે આગળ લાંબા માર્ગે તે ઉત્સાહને ટકાવી રાખવામાં મદદ કરશે. ભાંગફોડ માટે તૈયાર કરો, દરેક જણ બોર્ડમાં નહીં આવે અને જે લોકો અજાણ્યા વિના અથવા અમલીકરણમાં તોડફોડ કરશે નહીં નુકસાનની ઇરાદો. સંક્રમણના સમયની અંદર રહેલી તકોનો કેપ્ચર કરો, કર્મચારીઓ માટે આ સૌથી રચનાત્મક સમય છે અને અન્વેષણ કરવાની પરવાનગી આપવામાં આવી છે, ઘણી અદ્ભુત વસ્તુઓ પરિણમી શકે છે. "
- "લોકોના પરિવર્તનના તબક્કાઓ (જેમ કે કુલેર-રોસના મૃત્યુનાં તબક્કા - અસ્વીકાર, ગુસ્સો, વગેરે) દ્વારા સ્વીકારો અને લોકોને મંજૂરી આપો. તેઓ કોઈપણ રીતે, તમે તેને સ્વીકારી લીધાં છે કે નહીં તે અને તે અપેક્ષા રાખીને તમને તેની સાથે વધુ સારી રીતે સામનો કરવા દે છે. , અને પ્રારંભિક અસ્વીકાર અથવા ગુસ્સોને વળગી રહેવું નહીં, જે છેવટે એકંદરે ફેરફારનો પ્રયાસ કરવામાં મદદ કરે છે. "
- "ટોચ પર શરૂ કરો દરેક વ્યક્તિ સાથે શરૂ કરો, જ્યાં તેઓ ખરેખર છે (જ્યાં તમે તેમને કરવા માંગો છો ત્યાં નહીં) શરૂ કરો. આનો મતલબ એવો થાય છે કે તમે ટૂંકા ગાળાના આયોજનથી અને ક્યારેક દ્રષ્ટિ અને મૂલ્યો અને ક્યારેક વ્યક્તિગત સલાહથી શરૂ કરો છો ."
ફેરફાર વ્યવસ્થાપનમાં ખંત
- "તમારે આ પ્રક્રિયા ચાલુ રાખવાની જરૂર છે જ્યાં સુધી સંસ્કૃતિમાં બદલાવ લગાવે નહીં."
- "તમારે સમગ્ર જીવનચક્ર દ્વારા પ્રક્રિયા પર દેખરેખ રાખવાની જરૂર છે."
ફેરફાર વ્યવસ્થાપનની તીવ્રતા
- "તાકીને ભય સમાન નથી. ભય ભય છે.
- "વેગ અપ રાખો. દૃશ્યમાન પ્રવૃત્તિ વગર 2 થી 3 અઠવાડિયા અસ્થિર બનવાના પ્રયાસનું કારણ બને છે."
- "જો કોઈ રાજકીય ઝુંબેશની જેમ, જો તમે તેમને બેસી દો, તો લોકો એમ માને છે કે તેઓ સાચા છે, લવચિકતા રહો, જાહેર અભિપ્રાયના ચહેરા અને ઇવેોલિંગ ઇવેન્ટ્સમાં ફેરફાર કરવા તૈયાર રહો."
- "તાકીદ બનાવીને સ્ટેજ સેટ કરો અને શા માટે ફેરફાર મહત્વપૂર્ણ છે - સંચાર દ્વારા" અનફ્રીઝિંગ ".
- "સોશિયો-ટેકનીકલ સિસ્ટમ્સ પ્લાનિંગ જેવી શ્રેષ્ઠ પરિવર્તન પ્રયત્નો એ - બાહ્ય / પર્યાવરણીય, તકનિકી અને સામાજિક મુદ્દાઓને વારાફરતી સામેલ કરે છે. ઝડપી વધુ સારું છે. જો વસ્તુઓ નોંધપાત્ર પરિણામ અને માન્યતા વિના ખૂબ લાંબુ બહાર આવે છે, તો લોકો" વસ્ત્રો "અને પાછા જાઓ જૂના માર્ગો. "
પરિવર્તન દરમિયાન વિશ્વાસ
- " ટ્રસ્ટ વસ્તુને ઠીક કરો . બાકીનું બધું, દ્રષ્ટિ, મૂલ્યો , હેતુની વહેંચાયેલ સંરચના અને હેતુપૂર્ણ પરિવર્તન બધા પાલન કરશે, ફક્ત કારણ કે લોકો તેને કરવા ઇચ્છે છે."
મને લાગે છે કે હું આ ટ્રસ્ટ વસ્તુને સમાપ્ત કરીશ કારણ કે હું આ અંતિમ ટિપ્પણીથી સંમત છું જો તમે વિશ્વાસની વસ્તુને ઠીક કરો છો , તો તમે હકારાત્મક પરિવર્તન માટે ઘણા અવરોધોને દૂર કર્યા છે. તેથી, ટ્રસ્ટ વસ્તુને ઠીક કરો; ચર્ચા ચાલવા; વાતચીત; સાચુ બોલ; લોકોનો સમાવેશ; ધ્યેય નક્કી કરો; લોકોને શીખવા અને વિકસાવવામાં મદદ કરો; માપ પરિણામો અમે જાણીએ છીએ કે આ પાયો છે, માત્ર અસરકારક પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન માટે નહીં, પરંતુ અસરકારક સંસ્થાઓ માટે પણ. હવે, આગળ વધો અને તમારી સંસ્થામાં બનાવો. એક યુનિવર્સિટી એચઆર ડિપાર્ટમેન્ટે નક્કી કર્યું કે "પીપલ મેપર્સ ઓફ પીપલ મેટર" ના માર્ગદર્શક સિદ્ધાંતને આપવામાં આવે ત્યારે, "પીપલ મેકિંગ પીપલ મેટર ... નથી મડેડર".